Cuadro de Mando Integral · Sistemas de información
Un documento visual que articula los objetivos estratégicos como una cadena de relaciones causa-efecto, y una guía práctica para construirlo desde cero.
Definición
Es un documento visual que representa los objetivos estratégicos de la organización como una serie de relaciones causa-efecto. Articula los principales objetivos de la entidad y describe gráficamente cómo la organización planea traducir esos objetivos estratégicos y sus recursos en resultados concretos.
Está compuesto por dos elementos: los objetivos estratégicos —aquello que se quiere conseguir— y las relaciones causales, que explicitan las vinculaciones entre esos objetivos a partir del conocimiento de la organización y del sector. Es una herramienta poderosa para alinear los objetivos de todos los niveles, valorar la importancia de cada uno y comunicar los disparadores clave del desempeño.
El Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton se apoya en tres elementos: el mapa estratégico, las perspectivas y los indicadores clave de desempeño. El mapa es el que da coherencia causal a todo el sistema.
Encastra las piezas descoordinadas de la organización para alinear el comportamiento de las personas con la estrategia empresarial, cerrando la brecha entre formular una estrategia y ejecutarla.
El corazón del mapa
Los resultados financieros son consecuencias, no causas. Dirigir sólo con información financiera es como conducir mirando el espejo retrovisor: para gestionar de forma proactiva hay que actuar sobre las causas. Esa cadena causal —de las capacidades a los procesos, de los procesos al cliente, y del cliente al valor— es lo que el mapa hace visible.
Capital humano, información y organización capacitados: la base de toda ventaja competitiva.
Con recursos capaces, los procesos operativos y de innovación funcionan y crean valor.
Buenos procesos permiten servir con ventaja al cliente y sostener el posicionamiento en el mercado.
La creación de valor aparece como consecuencia de todo lo anterior: es el resultado, no el punto de partida.
Los indicadores del cliente proporcionan información más actual que la financiera y son indicadores “avanzados”: un aumento en la satisfacción de clientes se reflejará, con el tiempo, en una mejora de la rentabilidad.
A partir de Dávila (1999) · IESELas cuatro dimensiones críticas
El mapa se lee de abajo hacia arriba: las flechas muestran cómo cada perspectiva impulsa a la siguiente. Se construye partiendo del aprendizaje y crecimiento y culmina en la creación de valor financiero.
Mapa estratégico empresarial · relaciones causa-efecto ↑
Incorpora la visión de los propietarios y mide la creación de valor: aumentar el valor de su participación y ofrecer un retorno adecuado. Combina crecimiento y productividad.
¿Qué indicadores deben ir bien para que los esfuerzos se transformen en valor?
Refleja cómo la empresa quiere ser vista por sus clientes y en qué segmentos compite. Si mejoran los procesos internos, aumentan la satisfacción, la cuota de mercado y las ventas.
¿Cómo debemos ser vistos por nuestros clientes para lograr la estrategia?
Identifica las actividades en las que la organización debe sobresalir —procesos operativos y de innovación— para entregar la propuesta de valor al cliente y sostener los resultados.
¿En qué procesos debemos ser excelentes?
Pilar base del mapa: capital humano, de información y organizacional. Determina las habilidades críticas y experiencias necesarias para crear valor. De aquí parte todo mapa estratégico.
¿Qué habilidades y recursos debemos aprender y desarrollar?
Combina indicadores retrospectivos (medidas de resultados) con indicadores inductores del desempeño, y conecta medidas financieras con no financieras a partir de las relaciones del mapa. Así proporciona señales de alerta temprana ante problemas de implementación.
Son las perspectivas más comunes porque ofrecen una estructura intuitiva, pero no son condición necesaria. En entidades públicas o sin fines de lucro, la perspectiva financiera deja de estar en la cima: el objetivo global —la misión— la reemplaza.
Guía práctica
El proceso es una consecuencia lógica de todo lo anterior: empieza definiendo cómo se compite y termina con indicadores anclados en un modelo de negocio de relaciones causa-efecto.
Todo comienza por explicitar cómo la organización piensa generar valor y crear una posición única. Si la dirección no puede o no quiere hacerlo explícito, el mapa —y el CMI— tienen poco sentido.
Consenso de la alta dirección: mismo significado para las mismas palabras (p. ej., ¿"crecer" es expandirse geográficamente o ampliar la línea de productos?).
Se diagrama primero la base: las habilidades críticas, el capital humano, la información y la arquitectura organizacional necesarios para enfrentar la estrategia. Es el pilar del que parte todo mapa efectivo.
Identificar en qué actividades la organización debe sobresalir para crear valor: procesos operativos que generan valor a corto plazo y procesos estratégicos o de innovación que aseguran el largo plazo.
Vincular los procesos con la propuesta de valor: cómo esos procesos mejoran la satisfacción, el posicionamiento y la cuota de mercado en los segmentos donde se decidió competir.
Cerrar la cadena mostrando cómo la propuesta de valor al cliente se traduce en resultados: crecimiento de ingresos y productividad que sostienen el valor de largo plazo para los accionistas.
En organizaciones sin fines de lucro o públicas, la cima la ocupa la misión, no la dimensión financiera.
Trazar las flechas que conectan los objetivos entre perspectivas. Estas hipótesis causales deben validarse con la gestión: demuestran cómo los inductores detectados ayudan a alcanzar el desempeño deseado y a asignar recursos a su uso más beneficioso.
Sólo con el modelo de negocio construido se eligen los indicadores. No se elige entre los disponibles: se diseñan para que reflejen el modelo. Luego se integran en el sistema de gestión y se despliegan a cada división, departamento y puesto.
Selección de indicadores
Lo que diferencia al CMI de un simple tablero de control es la forma en que se seleccionan los indicadores: anclados en el modelo de negocio, no en la intuición.
Y si son menos, mejor. Demasiados indicadores difuminan el mensaje y dispersan los esfuerzos en demasiadas direcciones a la vez.
Entre uno objetivo y otro subjetivo, es preferible el objetivo: es menos susceptible a sesgos políticos y más fácil de interpretar.
Evitar el sesgo hacia indicadores de resultado y de corto plazo, que minan la idea original de balancear ambos horizontes.
De dónde viene
La idea de combinar indicadores financieros y no financieros tiene un siglo. Lo verdaderamente nuevo del CMI es anclar esa selección en un modelo de negocio con relaciones causa-efecto.
Ingenieros desarrollan tableros de control que ya combinaban indicadores financieros y no financieros.
Un documento con diversos ratios para el control del negocio. Su límite: la selección se basaba en la intuición de cada directivo.
Un tablero de control sobre ocho áreas clave de resultados —rentabilidad, cuota de mercado, formación, responsabilidad pública— con seguimiento a corto y largo plazo.
El Balanced Scorecard evoluciona: de "un conjunto de indicadores" a "una herramienta de gestión que traduce la estrategia en un conjunto coherente de indicadores".
La gestión estratégica se articula mediante un encadenamiento causal entre perspectivas, adaptable también a entidades públicas y sin fines de lucro.
La diferencia del CMI radica en la forma en que se seleccionan los indicadores: primero se construye un modelo de negocio con relaciones causa-efecto, y sólo después se eligen los indicadores que reflejan ese modelo.
Síntesis · Dávila (1999) · Fernández (2001) · Kaplan & NortonFuentes